B60校友 高銘堂
萬鼎工程董事長、泛亞工程總經理退休
曾任榮工海外部估價組長
(本文轉錄自高銘堂校友的個人部落格 http://mtkaoforum31.blogspot.tw/，內容亦登載於2019.01.23出刊之423期營建知訊，高銘堂校友部落格上還有更多評論臺灣工程環境和國際工程經驗的精彩分享；杜風122期亦刊載高銘堂校友對青年工程師的期許http://www.ntuce-newsletter.tw/archives/2235。)
從蘇門答臘叢林展開 30 多年的榮工旅程
1972 年 5 月，榮工處標得印尼蘇門答臘縱貫公路第一、二段兩標工程，合約金額 3,150 萬美金，這是一個很大的數字，因為那年臺灣總出口金額也不過 30 億美金。榮工處在泰國剛完成一條公路後，泰國辦事處主任游朗星就率領幹部、技工帶著所有的施工機具到印尼，開始了榮工在印尼 30 多年的光榮歷史。
到 2003 年為止，榮工處 30 年間在印尼總共承攬約 11 億餘美金的工程，項目包括公路、高架道路、水壩、港灣、大煉鋼廠、水力發電廠、紙廠、工業區、火力發電廠、建築等；合約形式除了傳統的施工，也包括統包、成本加成、開發、 BT、營建管理。與印尼公司的合作也延伸到第三國，1996 年在菲律賓與印尼國 營營造公司 HUTAMA KARYA 聯合承攬了印尼 CITRA 集團投資的馬尼拉都會 高架橋工程，結算金額高達 3 億 7600 萬美金。
2015 年擔任印尼公路廳廳長的 Mr. Hediyanto，在 2003 年擔任該廳總監時，聽到榮工在印尼不再標工程的消息後，告訴榮工處雅加達辦事處主任孫光中，他非常婉惜，他年輕時就是蘇島公路第一、二段工程的監工，很肯定這段公路的品質，因為完工後 20 多年，路基沒有翻修過，相對於其他公司承攬的路段沒幾年就出問題，榮工處做了最好的示範。他很希望榮工處能夠在印尼留下來。
其實不只是品質，在印尼每一個階段，面對不一樣的競爭壓力與市場型態，榮工處都能及時做出改變，調整經營方式，拿到的工程都能賺錢，在到處殺得見血見骨的國際工程市場幾乎是絕無僅有的。
榮工處的優勢：一切自辦，沒有協力廠商的工程執行方式
第一、二段工程位在蘇門答臘島中部雨林區，必須在高山深谷中開挖1000 萬立方以上的土石，工作非常艱鉅。那時的印尼營建市場資源缺乏，加上工區遠離文明世界，不但大型機具、零件、保養油料需要自國外進口，其他建材與施工隊伍生活所需，要走 100 多公里長的迴旋鄉間小道，到最近的蘇西省省會巴東才能買到。在沒有協力廠商的情況下，我們必須成立測繪隊、土方施工隊、結構施工隊、碎石場、混凝土預拌廠、柏油廠、試驗室、維修廠、鋼料廠等，一切自己動手，調來的臺灣工程師與技工超過百位，也只有榮工處才能在短期間動員這麼多有經驗的人。
蘇門達臘叢林裡的野生大鱉
1950 年代初期，臺灣工程產業人才、資本、資源非常稀有，重大工程的規劃、 設計、施工，需靠美國政府或國際開發組織派遣顧問指導；政府為承受技術轉移， 必須建立組織，集中有限人才。在工程機械化施工方面，也是從接受美援舊機械
開始，所以只有工程工兵、省公共工程局機械總隊、水利局、榮工處與中華工程 等政府單位，得能承建大型土木工程。榮工處進軍泰國工區時，臺灣工程施工機 械化程度不高，以混凝土拌和灌漿為例，仍用人工挑石料，倒入簡易的拌和鼓攪 拌後，再以獨輪手推車推到定點灌漿，所以嚴孝章處長在這樣的時空環境中，下 令到海外承攬高達 1000 萬立方土方量的公路工程，實在是慧眼獨具。
大型機械到了工地如發生故障或性能不佳，在國內因甲、乙雙方都是自己人，一切還好溝通，但到了海外簽了國際合約，就是大災難。要確保施工機械隨時保持堪用狀態，要有足夠人數的維修技工與一個能指揮、訓練他們的組織。那時整個亞洲工業化的程度不高，要建立起可靠的維修後勤系統並不容易，但榮工處在這方面卻能從軍方工兵、裝甲兵、兵工廠找到待退官兵，稍加訓練，就可擔任土木施工機械，如堆土機、平路機、刮運機、裝載機等作業手與維修工。這些人的出國意願高，在艱苦的國外工區能隨遇而安，服從指揮，有團隊意識與責任感，是最好的員工。
慶祝蘇門答臘縱貫公路第 6、7 段貫通 (榮工處退休同仁提供)
在湍流中築成大橋，各方敬佩
蘇門答臘接近赤道，高溫多雨，山高地狹，河流短促，往往上游下雨，霎那間，滾滾洪流就將來不及收拾的工具、材料、機械沖走。榮工開工後第一年運氣很差，不分雨季 (11 月至翌年 4 月) 、旱季，都在下雨。已經採購的工程材料及鋼梁，因便道泥濘無法運到施工地點。沒有進度，惹來印尼國會議員批評，要求解約，他們組團到工地視察，車子好幾次卡在路上，不能動彈，才知道工地形勢的嚴峻，也不再批評了。
第二年以後，天氣回歸正常，榮工同仁不眠不休，用了種種辦法，對付森林與沼澤地區的考驗，終於搶回幾座橋梁與土方的進度。但對於在 180 公尺寬的河流建造哈里橋仍然束手無策，因水流速度常達 6-7 公尺/秒，水深 3-4 公尺，但下面 6 公尺處即是硬岩，便橋支撐打不下去，圍堰材料一下水就被沖掉，之前曾有德國及日本廠商前來施工，但都鎩羽而歸。最後工地採用工程師李全茲的建議，在兩岸架起索道，把角鋼與鐵絲網作成的「老虎籠」運至預定的位置沉放，外面加上焊鋼板圍住、封住，才完成圍堰。再來是須入岩 2 米的基樁施工，沒有重型機具，只能派人持破碎機往下鑽掘，因無套管，河水常從岩石隙縫大量湧入，險象環生，當地雇工嚇得不斷唸可蘭經，但也更加激勵他們，日夜施工，幾個月內把幾個基礎作好，才建成了大橋。
那個時代營建工程不像現在，監督人的比做事的人還多，不做事的人還會發明許多文書作業，去「卡」承包商的生產力，那時甲方通常只在乎工程能不能做得快，做得好；完成哈里橋後，榮工處得到業主和義大利 Saufi Overseas 監造商肯定，長久受困於交通不便的當地居民更是高興。另一方面榮工處行有餘力，常派機具幫鄰近村莊完成一些小型建設，因此省長、軍區司令、鄉村長老等談起榮工，都大聲稱讚，許多介面都樂於配合。留學英國，思想開通的省長夫人關心榮工弟兄的「休閒」生活，主動提議榮工可以在營區設立類似 831 娛樂場所，因為她考慮山區的居民都是保守的穆斯林，怕將來有什麼突發事件，會造成大風波。後來省長真的頒發特許，我們也開辦、「營運」一段時間才主動關閉。
1976 年第一、二段工程完工，蘇哈托總統親自來主持通車典禮，榮工處在印尼聲名大噪，每個工程主辦機關都歡迎榮工處投標；結算後也賺了近1千萬美金， 名利雙收的主要原因當然是將士用命。但印尼公路廳合約的物價調整條款，與當 地的汽油價格作連動，對廠商相當有利，也幫忙不少；在這個工程，土方機具及 零件、鋼梁等，占成本比重很高，大多在工程初期即已購置，卻能比照工程進行 時已大幅調升的汽油價格計價，收到的物價調整款一部分就成為額外的盈餘。
印尼蘇門答臘拉漣水庫完工照片 (榮工處退休同仁提供)
1979 年，蘇島縱貫公路往南又有四段招標，榮工處全部是最低標，礙於貸款單位規定，我們只能拿兩標，總金額 3700 多萬美金；另外兩段被強敵韓國三環拿走。但榮工處接著又拿到附近楠榜公路工程，金額 3600 多萬美金。到了第二年，蘇門答臘南部日本提供貸款的拉漣水庫新建工程，榮工又以 3200 萬美元的低價擊敗對手日本廠商。這幾項工程都是以土方為主，榮工處團隊發揮效率，其中的水庫工程竟提前了半年完工。
進入都會區承攬高架橋
1980 年榮工處又與韓國三環競爭泗水高速公路，分成 A、B 兩標，A 標榮工 較低，B 標三環較低，但比業績與對廠商的印象，業主選擇兩標都給榮工，金額 達 1 億 4400 多萬美金。投標時，我們海外部與印尼辦事處算出來的標價都高於此，但印尼辦事處曹繼琥主任建議，總價先減 10%，因為物價調整款可以補回來，想法非常大膽，但從前面幾個工程收支的經驗來判斷，風險不大。所以海外部張溥基副處長也同意如此一搏，也因此，榮工的標價才能與韓國人並駕齊驅，進一步被評為較優秀廠商而擊敗他們。
泗水高速公路工程總長 47 公里，位置在都會區，工期只有 36 個月；高架橋是四線道，結構體量很大，當時的印尼沒有足夠的大型吊車，榮工只好以螞蟻搬豆的方式施工，每天需要動員 2000 多個工人，產生很大的管理問題。而先完工的幾個橋臺，背面的回填，發生了嚴重的沉陷，亞新工程公司莫若楫先生派歐晉德博士與另一位紐西蘭專家到工地勘查，提出土壤分析報告，預測未來的沉陷值， 說服業主同意將橋梁引道及沼澤區改為樁基礎與混凝土路面，這個變更，成本上 對榮工有利，但最重要的是可因此展延工期，紓解了前面所說結構完工的壓力， 而施工往後推遲，領到的物價調整款越高，更是本工程盈虧的關鍵。
泗水工地榮工處的管理幹部都在 30 多歲以下，沒有類似大工程的經驗，但面對資深的英國監造 Mott Hay & Anderson Int’l 人員，卻毫不畏縮，那個時代，許多西方人面對東方人時是有優越感的，但對我們的氣勢，他們有點心虛。例如有個爭議，合約圖說上顯示了 7 個料源，但只有距離最遠的料源土方，配比才能合乎規範要求；英國人主張這是廠商自己的選擇，不同意依增加的載運距離調整運費，爭議經年，副主任李全茲與英國人，幾次拍桌，怒目相對，終於促使業主出面調解，達成協議，最後拿到的單價是原合約的三倍，「和氣」有時不一定能「生財」。
前倨後恭的法國人
1983 年中，印尼首富林紹良 Indo Cement 集團與法國 Spie Batingole，西班牙 Cecim，要在中爪哇合資建造一座年產量 85 萬噸的冷軋鋼廠 (吉利鋼) ，他第一個想到的就是要讓榮工處來擔任土建工作，但對方激烈反對。Indo Cement 實際掌舵的林文鏡，請榮工處配合，先報價再說。Spie Batingole 派人到臺北談，他們藉口我們沒有鋼廠土木統包經驗，開出了很苛的合約條件：高額的履約保證、不承諾及時付款、要求榮工放棄任何求償索賠的權利等，會議未完，海外部副主任游朗星忍不住開罵，隨即拂袖而去，留我和他們的代表 Mr. Libreton 互相找臺階下。
其實法國人到臺北前幾乎明示在印尼他們另有安排，不可能和我們合作，但如果我們有興趣可以在利比亞合作投標某水利工程，也帶來標單和我們討論。但第二天一早，餘怒未消的游副主任就打電話到旅館告訴 Mr. Libreton，叫他不必再來談了，兩個標都一樣。那時榮工處在印尼有承包公路、高架橋、水壩等工程，簽約金額 2 億 4000 多萬美金，從臺灣、泰國調去的員工有四、五百人，業務滿 載，許多公私業主，邀請報價，榮工處都仔細過濾，這個案子既然對方已有安排， 榮工處更不會強求。
林文鏡先生得知榮工處報價 6000 多萬美金，法國人是近倍的 1 億 3000 萬美 金，就對 Spie Batingole 下最後通牒，要他們認真考慮讓榮工處施作，否則就減 價，法國人只好邀請榮工在去巴黎談。即便如此，張溥基副處長還是認為不值得 為這事專程跑一趟歐洲，只願意在結束中東的旅行後，順便彎到法國，先讓法國 人等一個禮拜。
曹繼琥主任 (前排坐者左二) 與同仁、眷屬等在雅加達辦事處慶生會 (榮工處退休同仁提供)
Mr. Libreton 在巴黎仍然強調鋼廠工程十分複雜，尤其是榮工與負責設計的中鼎公司沒有統包的經驗，他們不會放心把工程交出來。另外他們看到榮工處的資本額很少，也質疑我們的財力。其實榮工處是政府機關，沒有資本額；只是前幾年為了投標方便，上級退輔會給了一張證明，說明榮工處有若干資金可以運用，以此回應業主們有關資本額的詢問，法國人以為那就是榮工處的資本。所以Mr. Libreton 要求榮工處提出 100%足額，第一流國際銀行開立的履約保證，想要嚇退榮工處。張副處長要求他們把履約保證內容與文字用電報送到臺北，研究後第 二天會答覆，還一本正經的問 Mr. Libreton，美國花旗銀行算不算第一流國際銀 行？把榮工當土包子的法國人也認真地回答：是。
我記得接到張副處長從巴黎打來電話時是下午四點多，要我請財務室馬上連絡臺北花旗，請他們配合。法國人不知道的是在臺北的幾家外商銀行，對榮工處海外工程的押標、履約、預付款到保固保證，認為保的是中華民國政府，不會有風險，所以幾乎是排隊拜託榮工處給服務機會。因此那天晚上臺北花旗銀行加班，到了第二天中午，西歐上班時間前，保證函就以電報的形式分送到我們財務室和張副處長巴黎的旅館。
張副處長回臺北後，告訴我們 Mr. Libreton 和他的長官們看到這長長的電報保證函的錯愕表情時，自己忍不住都笑了。幾個法國人先是用法語嘀咕了一陣子， 然後由 Mr. Libreton 代表發言，變得非常謙卑，說他們不是真的要 100%的履約 保證，只是藉此強調這個工程的重要性，如果榮工了解，他們願意恢復到正常的 10%，其他的合約條件我們也可以重談。於是履約保證回到 10%，不合理的合約 條件也改掉，一些較抽象的工作法國人收回，不減價，反而將我們的合約價錢往 上調整到將近 7500 萬美元。西方人遇到強者，做出妥協，是不會有懸念的。
施工過程 Spie Batingole、Cecim 與我們范國璋主任配合愉快；Mr. Libreton 於 90 年代轉到另一家公司，還到臺灣和我商量與泛亞合作的可能性。Spie Batingole 也承包了榮工處北宜公路坪林隧道的 TBM (Tunnel Boring Machine) 工作。
21 世紀資本論？專業、技術、勞務價值被壓低的國際工程
開發中國家工程施作方式，原都依賴密集勞力，本土特質濃厚，但隨經濟發展，基礎建設的規模變大，複雜程度越來越高，就要從較先進的國家引進技術熟練、機械化程度高的施工團隊來承包。所以具備充分資本 (重機設備) 與熟練工程技術 (白、藍領勞務) 的團隊，就有機會在不同國家中移動，那時候國際工程市場就是這麼單純。而榮工處未等專業隊伍建立完全，就進入泰國、印尼、沙烏地承攬國際合約，與先進國家包商分庭抗禮，在實戰中成長，領導者視野不可不謂廣遠。而年輕幹部受命之餘，能權事制宜，全力以赴，遂能創造奇蹟。但雖有這些靠專業技術與努力工作提升競爭力的歷練，大家卻沒有注意到國際工程市場在不知不覺間已有重大的變化。
時勢推移，進入全球化時代，專業、技術、勞務在國際工程中占有的價值比例，在出資者或工程的終端受益者要求百分之百的品質與完工保證下，硬是被壓低。先進國家廠商憑他們的實績、財務規模、處理資本，掌握規範、標準、合約的制定與詮釋權的能力等，從工程籌資到施工、營運過程中，很容易的取得主導與支配的地位，因而享有高額的分工附加價值。我國承包商沒有如當初榮工處的規模與風險承受能力，商業上無法與先進國家廠商在高層次競爭，只能繼續在原來的專業、技術上下功夫，但這方面後進國家包商學習得很快，在勞務方面身為地主國的他們掌控力更強，所以對我國廠商而言，能否參與海外工程，根本是不能而非不為的問題。
儘管如此，1984 年以後，榮工處印尼工區在孫光中主任的領導下，以過去幾年的實績與公私業主對榮工的信任作為基礎，努力轉型，成功的進入統包、成本加成、開發、BT、營建管理、投資等領域，延長榮工在印尼的營運，直到 2003年以後，為配合臺北總處民營化的政策，才撤出印尼市場。這些過程，將在下篇為大家做介紹。
(下期待續)