前國科會工程處處長、工研院副院長、資策會執行長，目前是台灣大學應用力學所終身特聘教授的李世光博士，在詼諧爽朗平易近人的態度之下，有著一段不平凡傲人的學經歷。 李世光教授常掛在口中的名言是：「研究必須是攸關台灣、領先全球的才做。」（Be vital to Taiwan. Be Famous for its Science and technology）。這個思路可以追溯回李世光教授在美國聖荷西IBM Almaden研究中心任職的時期。IBM對於研究人員的期許，第一句叫「Think」，第二句是「Be vital to IBM」，第三句則是「Be famous for its science and technology」。他回國後，把「IBM」改成「台灣」，以此作為研究團隊的座右銘勉勵自己和團隊成員。座右銘的寓意除追求卓越外，也隱含研究不是孤島，需要團隊合作方能共同為組織創造價值。希望以此追求卓越與貢獻組織的核心價值來建立研究團隊文化。「我回來的那一年，學生還在系服上寫『IAM is better than IBM』，IAM是應力所的縮寫，他們說『A還贏B』，以此自我期許」李世光教授笑著說。
時光拉回數年前的春天，抗煞戰爭正在台灣如火如荼的進行。民眾的恐慌因口罩的供不應求而迅速蔓延。應社會的需求，「台大抗煞一號」在二十天之內緊急研發出來。這種新型的無害有機化合物，可以使SARS冠狀病毒失去感染力，甚至崩解病毒套膜。推出不久就有廠商將這個技術應用在口罩、防護液等實物，而這個結合二十多個單位、上百位學者的「學界科專」研究團隊幕後的重要推手，就是應力所李世光教授。
「對社會有益，將科技與社會緊密結合」這樣的期許與想法，在多年前李世光教授領導的「先進無線生醫保健監測系統開發計畫」研究團隊中處處可見。繼SARS的重大發明之後，2004年12月研究團隊發表「居家照護系統平台」，期待能達成遠距醫療的夢想。研究的肇始是團隊觀察到全球人口高齡化的趨勢。李世光教授說，戰後嬰兒潮世代，這幾年已經慢慢走入老年，而老年人口在全球已破兩億大關，老人化國家最容易對社會及產業造成衝擊。一般來說，一個國家擁有6%以上的老年人口就算是老人化國家，台灣目前的生育率只有1%左右，老年人口就佔了全國人口的11%。因此這樣的議題在台灣尤其重要。我國目前退休年齡為65歲，平均壽命約在80歲左右。這意味著個人退休後雖然仍有醫療需求，卻非需要長期的住院照顧。如何讓這個年齡層的國民，以較低的醫療成本「活得有尊嚴」是最重要的研究動機。 為了解決老人的醫療需求，研究團隊開始投入無線生醫檢測系統的研發，期望未來能將米粒大小的奈米晶片植入人體皮膚表層，透過奈米機電技術進行呼吸、心跳、血液等感應與測量，再利用無線射頻技術（RFID）傳輸到遠端的手機或電腦平台，對年長的慢性病患者來說，即使在家中，也能讓醫師透過數據資料進行檢測與診斷。目前晶片檢測與傳輸方面的技術都已漸入成熟，但是要將生醫晶片真正植入人體付諸實行，仍受困於政府的認證過程。李世光教授說，「要進入人體，要有一個嚴謹的認證過程。」政府制度面的改變還需要時間與溝通，目前很難預測何時能實現遠距醫療的夢想。綜觀全球趨勢，各國對於民眾的安全與健康，都已經由消極「保護」（protect）的作法，轉變為積極促進（promote）的方向。李老師的研究團隊都期待研究的投入能降低醫療照護的所需成本，並達到傳統產業加值的目標，以「E-earth」的觀念，打造台灣生技品牌。 李世光教授深信，「一個大型研究團隊不能沒有擔當社會責任的體認」，亦即當社會問題發生的時候，科學家會主動探求「我們能做什麼？」的心態。「教授的任務絕對不只是教書匠，還要致力於探索與創造新知，要與學生一起影響社會」李世光教授說，這是除了「有人願意付錢讓你做自己想做的事情」的理由外，引領他最後當上教授的主要原因。他觀察歷史上重要的科學家，除了貴族或貴族養士之外，都是教授。他們站在知識工業的源頭，思考與追求更高、更新的思潮與作法，擁有影響社會的力量。對照這些科學家強烈的形象，李世光教授以能率領團隊追求卓越、勇敢承擔社會責任自勉，希望能夠親自參與台灣的發展與轉型。 關於基礎科學與應用科技是否衝突的辯論，李世光教授認為，就「雙峰投資計畫」看來，事實上兩者根本是並存的。大型技術在開發的過程中，兩者的互動關係早就存在，相輔相成，將基礎科學轉化為應用技術，是普遍被接受的想法。事實上李世光教授認為，學術與社會環境息息相關。例如當年他選填當時第一志願的土木工程學系，就是受到十大建設正在進行的影響。他以為，當社會變遷，領域也會跟著變化。李世光教授回憶起自己當學生的時候，每次問老師「將來應該唸什麼」，老師都說「follow your heart」。他說，那時候覺得老師都在唱高調。但是二十年後回過頭來看，好像只有這句話是對的。因為社會的變遷速度太快，社會的需要也一直在改變，哪一個領域會在下一個時代引領社會脈動，科學家必隨時用心觀察。台灣目前的人均國內生產毛額（人均GDP）是20,100美元。同為亞洲四小龍之一的韓國在經濟風暴後，人均GDP已達23,749美元。李世光教授指出，現在不能短視的只看幾年內如何超越別人，而必須長期規劃與投資。「10年後的台灣，我們可以拿什麼去跟全世界的競爭對手對決？」李世光教授提出這樣的思考。而這個決戰勝敗的關鍵，在於目標設定的正確與否。 跨學門的研究架構下，李世光教授指出「創新」才是台灣再造經濟躍升之鑰。他認為，學校提供了一個全新的整合平台。在台灣，有70%的博士級研究人力集中在學校，另外有20%在研究法人，在業界的只有10%。如何結合業界的資源和學界的人才，就是創新模式的挑戰。整合的創新模式不只包括產業面的成長，還有每一項技術的深化。團隊中每一個計畫，都是不同領域的整合。一個研究者不可能同時擁有各個不同領域的所有技術，唯有擁有團隊的支持，知識的供應沒有間隔與空白，方可共同打造最後的成果。 事實上，對很多研究者而言，「跨領域」和「與他人合作」都是挑戰。李世光教授認為要跨領域整合，首先要突破心理障礙，因為每個人都得從零開始學習。「我們從來沒覺得自己懂得比研究生多，頂多只是比他們經驗好而已。」李世光教授說。在這樣「每個人都在學習」的團隊環境中，互動跟溝通顯得特別重要。李世光教授提到，傳統的大學體系，每個老師都是一座城堡或一個孤島，彼此的往來幾乎不存在；原先這樣子的設計，是希望各個領域可以獨立發展，但久而久之，卻造成許多教授害怕一旦分享出自己的空間及資源，也會同時失去自己的主體性。可是在經過多年的發展後，研究工作日趨複雜，牽涉的領域日趨龐大，所謂天下大事、和久必分、分久必和，研究工作也開始轉趨向跨領域、跨單位合作，了解這些趨勢，更容易了解台大研究團隊的基本理念：「研究團隊裡的每個人都知道，一旦與他人『分享』，個人的視界將更為海闊天空。」研究團隊的成果，來自各領域的良好互動與整合。研究中有很多環節，雖然在國際上都已經被認知到是未來重要的發展方向，也已經有許多國外團隊致力於相似研究，但這樣「包山包海」的計畫，目前全球只有包含台灣在內的少數國家能夠真正整合成功，這當中所涵蓋的範圍、整合的人力、資金、動員力等，在全球都是名列前茅。 經過多年來執行經濟部學界科專與國科會整合型計畫的執行，李世光教授帶領的研究團隊壯大為跨校、跨領域的研究群「台大奈米生醫微機電研究群（NTU Nano-BioMEMS Group）」，成員囊括台大、淡江、海洋等大學，集結醫學、化學、電機、工程及應力等相關領域的數十位教授及百餘位研究生。研究群在多年系統整體面訓練及積極與應用端互動的經驗累積下，一路從基礎科學理論建構、程式模擬、關鍵元件開發、高階周邊輔助設備自建、系統整合到應用試驗，建置全流程之分工能力，並發展出「跨領域科技整合與系統建構」之核心能力。應用之載具涉及自動化科技、光電系統、壓電系統、微機電與奈米系統（MEMS & MEMS）及生醫科技等。研究群能達到這樣的規模，歸功於李世光教授最初規劃下的藍圖與建立的團隊核心價值，一步一腳印地共同努力所產生的果實。李世光教授表示，團隊的合作模式應該有如「奈米碳球」，也就是像足球一樣，球形的圖案中任何一點都可以是接觸點，當哪一點最接近應用平台或是創新頂點的時候，就變成整個團隊的領導，團隊就會全員支持他。 「我們在找能夠團隊合作，同時還能擁有獨立思考能力的人。」李世光教授認為，做研究需要能獨立思考，但是工程領域的突破需要團隊的支持，兩者並不衝突。他們尋找的是能在團隊文化中得到最大成長的人；學生要能認同「研究必須是攸關台灣且領先全球科技的才做」的想法，要不斷有動機與實驗室的所有成員一同勇往向前、探索未知，同時還要能逐漸體認：一流研究團隊之社會責任是責無旁貸的。在李世光教授的研究團隊中，不論是做學問或在人品上，每個人都以一流的標準來深自期許，更彼此提醒不可忘記肩膀上扛著的社會責任。李世光教授以身作則，十幾年來奉行不悖。這種形式風格，受其父親的影響深遠。 民國74年初，發生「十信風暴案」。當時台北十信每個月大約要損失六千萬元。李世光教授的父親李文雄臨危受命接下這個燙手山芋，但因為他的能力與努力，短短半年內讓十信轉虧為盈，化解了我國最大的一次金融風暴。後來李文雄又接下合庫總經理、土地銀行總經理、台銀總經理、合庫董事長等重要職位，多有建樹。最後在完成合作金庫民營化後，從合作金庫董事長職位上退休。李世光教授說父親是苦讀出身，他與母親見證了台灣由極貧乏到現在的富裕，自己也由極窮困走到社會上重要的地位。他們對子女不斷耳提面命的是家世、財產都不足恃，對自己的訓練與培養，對事情的正確看法才是最重要的。李文雄更是時時刻刻提醒三個兒子：要有格，要有一流的眼界，要做個第一流的人。 李世光教授年輕時，因為父母的努力，家境由窮困漸入小康。又曾因突發之變故，瞬間變得一窮二白到變賣房產，必須寄居親戚家，可說看盡人情冷暖。他大一大二時，曾經有一段時間一星期兼八次家教，還有兩次家教是在半夜12點到凌晨三點，這些都成為他大學生涯的珍貴回憶。這樣的生活體驗，讓他總是抱持著積極的態度面對生命，認為只要努力，明天一定會更好。李老師的研究室裡，有著師母為他裱褙的台大就學時期每個學期書卷獎獎章，由此可窺見李世光教授治學嚴謹且努力不懈的精神奠基已久。這或許也是他連在空軍志航基地服義務役期間，還能於1983年超級強烈颱風侵襲臺灣，最大陣風超過每小時150公里之時，率領100多位士兵匍匐前進超過2公里，搶救棚廠中15架F-5戰鬥機，在與強風纏鬥6小時後，成功執行任務且無人員損傷，又基於前述拯救飛機與同仁的貢獻，以及規劃修建棚廠等相關設施、協助翻譯複雜的F-5空軍飛機修護技術命令等卓越表現，使他在服役期間獲得空軍預備軍官最高榮譽之空軍總司令獎狀榮譽退伍的根本原因。 2004年李世光教授借調行政院國家科學委員會擔任工程技術發展處處長。三年任期內，李世光教授推動「雙峰投資」、「前瞻優質生活環境專案」、「前瞻工程科技概念設計計畫」、「創新產學平台」、「智慧生活空間」等多項研究方案與政策，具體實現「以人為本、科文共裕」之學術願景。除持續推動與執行更多「跨領域創新」研究計畫之外，李世光教授也期望擴大領域合作之範疇到理工與人文共裕，在台灣建構創意發源骨幹，進一步推動「使用者創新」與「開放式創新」等模式。2007年李世光教授推動國科會智慧生活科技區域整合中心規劃案，協助國科會工程處於北、中、南成立三個各具特色的「智慧生活科技區域整合中心」：台大INSIGHT Center，交大Eco-City，成大Touch Center，區域整合中心整合多項台灣專長的ICT（Information Communication Technology）科技資源及既有計畫研究成果（開放式創新），應用網路創新模式推動群眾智慧參與創新與轉化（使用者創新），開發智慧生活科技與應用，目前已形成重要的區域平台，除協助地方政府進行智慧科技相關領域規劃外，亦將使用者觀點帶入產品開發，是台灣下一世代產業轉型、創新的重要資源。 2007年10月起，李世光教授合聘擔任工研院副院長，致力為我國工程研究與下世代台灣產業界尋找新的典範。任內帶領工研院全院研究團隊執行「經濟部創新前瞻計畫」，榮獲行政院97年度院管制施政計畫優等獎。此外，李世光教授亦領導工研院角逐國際各大研發獎項，自2008年起履獲R&D 100 Awards、華爾街日報Technology Innovation Awards、德國Red Dot等重要大獎，讓臺灣的創新研發能力於世界發光發亮。
由於李世光教授在工研院的領導表現優異，2010年8月受史欽泰董事長延攬擔任資策會執行長，與所有同仁進行“Soul Searching”，重新定義資策會的發展策略及方向，並推動資策會落實下一世代的願景、科技研發創新等，藉助過往經歷積極促進產、官、學、研之合作，傾眾人之力共同為台灣的未來建立新典範，務求能夠讓資策會對我國甚至全球社會、科技、產業的影響力與時俱進，帶動台灣軟體、系統、與服務產業之永續發展。 在李博士2年2個月的任期內，資策會達到其成立33年來最好的營運績效，並榮獲國、內外各項重要大獎，如德國iF產品設計大獎、R&D 100 Awards、伽利略衛星創新大賽台灣區總冠軍及創新實作獎全球亞軍、國家發明創作獎貢獻獎金牌、台北市勞工局第二屆幸福企業獎等等。
在所有研究助理以及學生的心目中，李世光教授是同時擁有「聖誕老人」般和煦開朗的笑容，以及「不倒翁」般堅毅精神的形象。李世光教授經常開玩笑的說，「要是哪天突然我要以賺錢為第一目標，首先要做的第一件事就是辭掉台大教職。」李世光教授這十餘年來始終堅守研究崗位，積極讓學界與業界無縫接軌，在治學研究上永遠保持一貫樂觀與開朗的態度，一直抱持著熱愛指導青年學子從事研究、關懷產業與社會、以及熱愛研究的心。這種內在源源不絕求新求變的動機，正是他給學生立下最好的楷模與典範。「做不出來是常態，做出來是happy」，從這句話就可以看出李世光教授的開朗積極態度。彼此激勵求新的團隊文化，讓李世光教授的研究室裡，學長學弟相互提攜，彼此監督，如果進度做不出來，同儕壓力要比老師嚴格訓斥還有效，「同儕之間的peer pressure跟team culture，使得『做不出來』這句話不輕易說出口。」因此李世光教授回國十多年，從沒有對學生疾言厲色過。 面對未來科技和產業發展的模式，李世光教授認為科技界、學術界和產業界的領導階層需要認真考慮目前在先進國家經濟體系已出現的，如知識、新的企業模式、推動力等，不必要從組織內部產生，可以來自外界，而企業組織需要採用這些好的點子，並辨識出新的需求。此外，在全球聯繫人才以及銜接人才，也徹底改變了企業結構、科技和知識的發展，「以上這些元素均對一個國家的產業結構和人力結構造成衝擊」，時刻念著「科技知識分子」先天下之憂而憂的使命感，李世光教授說：「仔細考慮這些問題是我們身為產官學研領導團隊一份子的責任」。
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