做管理的土木人—專訪捷運公司陳椿亮董事長(2/3)

採訪‧撰文 張國儀

馬特拉案後續發展
雖然安內攘外的工作非常成功，但整件仲裁案卻仍是波濤洶湧，不因此而完結。雖然最後仲裁的結果是馬特拉勝訴，但台北市政府並不願意做出這筆賠償，於是局面成了市府與馬特拉之間難了的談判協商。在這個階段中，馬特拉的態度一直非常強勢，因為所有相關技術都掌握在他們手中，而且他們也很清楚，臺灣並沒有能力自己進行捷運車輛的維護與運轉工作。就是這種「非我不可」的心態，讓他們始終認為勝券在握。

「那一段時間真的很辛苦。」陳椿亮說。因為即便捷運局想要自己採購設備，也因為馬特拉壟斷了下包廠商，根本買不到東西。這時，陳椿亮採取了哀兵姿態，以絕對的誠意、謙虛的態度來面對整個局面，設法找來國內的高科技廠商，並向中科院、工研院尋求協助，希望大家能合作開發捷運系統的某些部分，並研究如何可以自己進行捷運系統的維修工作。「因為捷運一旦開使營運，就一定要維修，到時候如果沒有備品的來源，那就完蛋了。」所以捷運系統中的幾個關鍵組件，最後都能由臺灣廠商提供，「真的是自助天助。」陳椿亮說。雖然並不是所有組件都能靠臺灣廠商自己製造，但至少捷運局已經培養出維護的能力，「最起碼零件壞了我們自己可以修理。」陳椿亮也特別提到：「都是因為這些人的支持與幫忙，我們捷運局才能夠存活下來。」言下不勝感激之意。此外，捷運局與臺灣廠商及研究單位合作自行開發的組件中，不但申請到專利，也讓馬特拉這位捷運專家意想不到，最後甚至希望能買下這些組件的製作技術。

不過，在這個爭執拉鋸的過程中，馬特拉公司的聲譽其實也受到了相當程度的傷害。由於這件案子人盡皆知，其他可能的業主也都不願意找馬特拉來合作了，因為擔心萬一與之有所糾紛，恐怕很難善了。在賠償案了結後，馬特拉又找上捷運局，表示希望能再次合作，「其實，也是想以營造一種與業主關係良好的感覺。」不過，頹勢難挽，儘管陳椿亮採取[「好來好往，但絕對不讓你佔便宜」的態度與之往來，但因為馬特拉的生意一落千丈，最後只能把運輸部門賣給西門子公司，希望改頭換面後能再重新打下一片江山。陳椿亮不無感嘆的說：「商場的事，真的很難說。」

進入捷運公司
在捷運局一路從處長、總工程司、主任秘書，到副局長後，陳椿亮被延請到捷運公司擔任總經理一職。捷運公司是基於「公營大眾捷運有限公司設置管理條例」所成立的，由於此條例是單獨立法，與一般公務單位不甚相同。陳椿亮解釋，在捷運公司，只有董事長和總經理要是公務員，其他人都是非公務員，也因此不適用公務人員法規。「有人認為這是一個缺點，因為這樣就缺乏制度來做管理，但你也可以看它的優點，這樣你就可以按照自己的想法去建立一套制度。」陳椿亮說。於是，陳椿亮鼓勵同仁踴躍提出建議，大家合力來塑造捷運公司的形象與氣氛。因為擔憂同仁難改公務員習性，陳椿亮也向同仁保證，就算是他們所提出的意見或作法最後犯了錯，他都不會苛責，只要是在他能承擔的範圍之內，他都還是會讓同仁放手去做，只要在錯了之後能修正回來就好。也正是因為如此充滿鼓勵性的作法，使得捷運公司的人員都敢於提出自己的意見，漸漸形成了捷運公司自己的文化與組織氣氛。對於這一點，陳椿亮也很引以為傲：「我們公司的文化與氣氛，可以說已經非常健全穩定，而且金剛不入，與其他政府單位的氛圍非常不同。」

當初來到捷運公司，其實陳椿亮也不確定自己可以做到多好，他的心裡只有一個想法，那就是，要好好經營捷運局所完成的工程，不要讓捷運局的名譽掃地。「否則，像是「做出來的都是爛東西」這類的批評，就永遠不會消失。」而在進入捷運公司後，他才真正開始深入去接觸「經營」這塊領域。

走上經營管理的路
談到經營管理，陳椿亮說：「沒想到當兵的經驗竟可以在這裡派上用場！」他說，當兵時他的編號是一百號，也不知道為什麼，每次上完課，不論是哪一位教官，都很容易點中一百號來回答問題。所以，陳椿亮每次上課除了認真聽講之外，一邊還要想答案，只要一被叫到，他馬上就可以回答出來。「到最後，教官都不再叫一百號了，因為一百號都會！」陳椿亮大笑說。當兵時他隸屬於行政官科，處理的業務正是與管理有關，「我想大概只有我一個人很認真在看所有的行政業務吧。」因為有興趣，陳椿亮仔細的研究了軍隊的管理方式，包括了戰爭的規劃、戰爭之後對有關人員的安置、撫卹等等工作，也因為這些都屬於行政官科的業務，陳椿亮在其中累積了許多管理的經驗，並且體認到制度的建立之於管理，是多麼重要。

對於帶領台北捷運交出一張亮眼的成績單，陳椿亮只謙虛的說：「我也是邊做邊學，每個人都應該要有這樣的精神。其實我也沒想到最後捷運公司可以這麼揚眉吐氣，真的出乎意料。」正是因為不想砸了捷運局的招牌，陳椿亮開始思索捷運公司的管理方向，他提到，多年的工作經驗中，看到很多單位因為發生一些內部問題，使得內部力量因為摩擦而抵消，非常可惜。「這都是對人的處理不當所造成，所以如果能好好管理人，激發出他們內在的能力，那就可以做得很好。」他說。

在來到捷運公司的第一天下午，陳椿亮便在工會的會員大會上致詞，他向全體員工表示，捷運公司未來的經營，是要讓所有人都能有所發揮，他除了希望公司能夠創造出無數個經營之神，也希望到最後，各大企業老闆只要一看到曾在捷運公司工作的資歷，就會張開雙手歡迎。對陳椿亮來說，如何讓捷運公司營造出一種歸屬感的氣氛，使得員工能在愉快的環境裡工作，全心為公司付出，就是管理最極致的目標。

果不其然，之後真的有幾位重要幹部被市政府挖角，陳椿亮半開玩笑的對這些即將離職的幹部們說：「今天我真的實現了我的承諾，那你們有沒有呢？」此外，陳椿亮也藉由這些被挖角的例子，鼓勵、提醒捷運公司的同仁，希望他們能藉著在捷運公司服務的機會，歷練自己，好好發揮，這樣一來，不止是公司能力的增強，也是他們個人能力的增強。「這就是你在職場生涯裡累積的價值，有了價值，大家就會歡迎你。」他肯定的說。

台北捷運的好成績
捷運通勤族一定都在捷運站裡看過一面大型看板，上面寫著：「台北捷運連續三年榮獲NOVA、CoMET評比，系統可靠度第一名！」沒錯，這就是台北捷運傲人的成績。陳椿亮說明，NOVA與CoMET是香港成立的捷運系統評比組織，當時成立的目的是希望聯合亞洲的幾個大系統，大家一起互相評比、激勵，以求讓捷運的效能與服務更上層樓。而NOVA評比的是新興系統，也就是剛建設完成，每年運量尚無法達到五億人次的系統，而運量超過五億，就屬於CoMET。在台北捷運剛加入這個組織時，每一項評比指標都接近於零，而當時每年蟬聯冠軍寶座的都是東京捷運，亞軍則是香港捷運。

有一年，NOVA派人來稽核台北捷運的指標計算方式，認為台北捷運的算法很符合NOVA的作業原則，對此頗為肯定。在台北稽核完成後，NOVA隨即前往東京系統做稽核，卻發現日本對於計算班次延誤的邏輯與別人不同，造成錯誤的結果。也因此，這一年，台北捷運躍升為亞洲捷運系統中系統可靠度的第一名！提起這件事，陳椿亮非常驕傲的說：「當時迎頭趕上了東京、香港捷運系統，大家都很興奮。因為我覺得日本人的個性比較敬業守法，心想我們大概沒辦法超越他們，沒想到一瞬間就超越了，而且後來連續了好幾年。」此外，台北捷運的服務指標，也是連續幾年蟬聯冠軍。

不過陳椿亮也提到，因為系統可靠度是每一個捷運最重視的指標，台北的好成績也令原本始終名列前茅的其他捷運系統頗有些無法釋懷，於是派了人來台北考察，「但其實我們心裡都知道，他們是來踢館的！」陳椿亮半開玩笑的說。由於台北捷運的自動化系統較少，所以在人力方面自然就會提高，於是有人質疑，台北捷運在財務指標上究竟表現如何？「因為如果財務指標很低，那就代表我們只是砸了很多錢下去做維護，並不代表我們的系統一定比較優越。」陳椿亮解釋。然而，數據顯示，台北捷運的財務指標也在中間位置，與其他系統並沒有特別的差異。面對香港的不服氣，陳椿亮和氣的說：「這也顯示出大家還是有用心在爭第一名啊，這是好事。」 （下一頁）

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